Seis ventajas de las Redes Sociales Corporativas y plataformas Enterprise 2.0

¿Qué entendemos por #SocialBusiness?. Descúbrelo en este post, donde te mostramos además seis ventajas de la aplicación estratégica de #RedesSocialesCorporativas y plataformas #Enterprise2.0 en los procesos y operaciones empresariales.

El impacto de la tecnología en los hábitos y comportamientos de las personas  es irreversible, y esto cambia de forma radical la relación Cliente-Marca y la forma de trabajar en las organizaciones. La tendencia hacia la conectividad, movilidad y colaboración en las maneras de trabajar está transformando y revolucionando el puesto de trabajo hacia un “desktop” de Empleado 2.0 mucho más versátil y social.
Del móvil a las Redes Sociales en el puesto de trabajo

Quien me diría a mí en mi primer proyecto como consultor allá por 1991, en el que tuve la oportunidad de probar y disponer de teléfono móvil Motorola en un vehículo de alquiler, que 5 años más tarde esa tecnología la tendría en el bolsillo a precio asequible, que 5 años después, comenzando el nuevo siglo, podría acceder a Internet y llevaría la oficina y herramientas del puesto de trabajo en dicho terminal evolucionado, y con otros 5 años más, este dispositivo inteligente con capacidades interactivas avanzadas sustituiría de forma disruptiva otros aparatos habituales en el consumo de ocio (cámaras de foto y vídeo, radio, walkman, etc.), llevando la vida en el bolsillo, y haciéndose imprescindible en el devenir diario.

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Las tecnologías sociales y colaborativas al servicio de la innovación

Pensamiento y Tecnología. Dos palabras y conceptos clave ligados a los procesos corporativos de  inteligencia competitiva/análisis de tendencias y de innovación empresarial en su más amplio espectro (tecnológica, de procesos, productos y servicios), que se retroalimentan el uno del otro.
Tres saltos evolutivos en la gestión de la innovación empresarial

La mayoría de las veces las funciones de Innovación y de liderazgo en pensamiento (del término inglés “Thought Leadership”) han estado lideradas y soportadas de forma disgregada en equipos y departamentos dependientes del CEO y CSO (Planificación y Estrategia), del CTO y CIO (Tecnología e Información), y/o del CMO, CCO y COO (Marketing, Clientes y Operaciones), con escasa coordinación entre los mismos hasta bien entrado el comienzo de este siglo.

Al igual que otros procesos corporativos de índole transversal como los de gestión de clientes, donde se tiene que tener una visión centralizada del cliente (“Customer centricity”) desde todas las áreas de negocio para poder ofrecer experiencias de interacción consistentes entre los distintos canales de contacto, servicio y compra-venta, los procesos de innovación y liderazgo en pensamiento son transversales a toda la organización. Recuperar esa centralidad y coordinación inter-departamental en la gestión de la innovación, y aprovechar la creatividad de empleados y colaboradores, supuso un primer paso en la década pasada con la adopción de Plataformas de Gestión de Ideas (PGIs), y el fomento de una cultura de participación.

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