Estrategias #SoLoMo24x7 y #AppsSocialesMóviles en la atención y relación con el cliente (#SocialCRM). Principales valores que guían la relación comercial, o las 6 C’s de la era social y colaborativa.
¿Qué entendemos por #SocialBusiness?. Descúbrelo en este post, donde te mostramos además seis ventajas de la aplicación estratégica de #RedesSocialesCorporativas y plataformas #Enterprise2.0 en los procesos y operaciones empresariales.
El impacto de la tecnología en los hábitos y comportamientos de las personas es irreversible, y esto cambia de forma radical la relación Cliente-Marca y la forma de trabajar en las organizaciones. La tendencia hacia la conectividad, movilidad y colaboración en las maneras de trabajar está transformando y revolucionando el puesto de trabajo hacia un “desktop” de Empleado 2.0 mucho más versátil y social.
Quien me diría a mí en mi primer proyecto como consultor allá por 1991, en el que tuve la oportunidad de probar y disponer de teléfono móvil Motorola en un vehículo de alquiler, que 5 años más tarde esa tecnología la tendría en el bolsillo a precio asequible, que 5 años después, comenzando el nuevo siglo, podría acceder a Internet y llevaría la oficina y herramientas del puesto de trabajo en dicho terminal evolucionado, y con otros 5 años más, este dispositivo inteligente con capacidades interactivas avanzadas sustituiría de forma disruptiva otros aparatos habituales en el consumo de ocio (cámaras de foto y vídeo, radio, walkman, etc.), llevando la vida en el bolsillo, y haciéndose imprescindible en el devenir diario.
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¿Son las #RedesSociales tus aliadas en el negocio?. Principales beneficios de las #TecnologíasSociales y programas #SocialBusiness en la gestión del negocio y en la relación comercial marca-cliente.
La evolución y transformación digital de los procesos de negocio a un modelo sustentado en herramientas colaborativas y redes y medios sociales (“Social Media”) es lo que ha acuñado el nuevo término de “Social Business”. El concepto en sí mismo gira en torno a plataformas y tecnologías donde las distintas funciones de negocio pueden establecer conexiones sociales para conectar equipos y personas, comunicar, conversar, compartir ideas, información y conocimiento multicanal -formal y no formal- en comunidades de interés, trabajando de una manera más colaborativa y eficiente.
Porque de eso se trata, de encontrar formas más eficientes de relacionarse y hacer negocios entre personas -en sus distintos roles: empleado y consumidor- y organizaciones: aprovechando las características y valores de estos medios sociales, como la transparencia, la facilidad de conversación, colaboración y compartición de conocimiento; trasladando el contexto e “insights” del cliente en esas relaciones para la mejor toma de decisiones y gestión del negocio; y optimizando procesos de carácter transversal como los de gestión de clientes, en culturas “customer centric”.
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Nuevas culturas y modelos organizativos en atención al cliente en medios y redes sociales (#SocialCustomerService). 4 estados de madurez en la evolución hacia organizaciones colaborativas y sociales.
«La transformación digital de las organizaciones de servicio al cliente para soportar los nuevos canales digitales y sociales lleva parejo numerosos cambios a nivel tecnológico, pero es quizás el modelo organizativo, la capacitación, empoderamiento y destrezas de los equipos de atención y la cultura empresarial los aspectos que se ven más afectados por dicho cambio. El paso a formas de trabajo más colaborativas y el cambio en los procesos internos y los estilos de liderazgo no se produce de un día para otro, como tampoco formar y reciclar a las personas involucradas en transmitir la personalidad de marca en los canales sociales para vincular al cliente.»
En la relación y atención al cliente (ATC) por el canal social las marcas se encuentran con nuevas generaciones de consumidores que valoran una comprensión rápida del problema que se expone, desean sentirse reconocidos y entendidos, quieren rapidez de servicio y una experiencia de conversación personalizada y cercana, la cual, sea positiva o negativa, la divulgaran en su entorno.
Las organizaciones que quieran vincular a estos nuevos clientes han de ser transparentes, cercanas, auténticas, honestas y resolutivas en las conversaciones en el canal social, y han de empoderar a sus empleados de frontal de atención, convirtiéndoles en verdaderos embajadores de la marca, como se vio en el post “Nuevos perfiles híbridos y competencias en la atención y soporte del cliente social”, donde se hizo un repaso de las destrezas y habilidades necesarias en las personas de soporte y atención en canal social (SCS).
Pero la transformación digital de las organizaciones de servicio al cliente no sólo afecta a las personas y a sus capacidades y destrezas, donde hay que cuidar el talento de los equipos de atención con formación en nuevas capacidades, sino que el cambio va más allá y afecta primero a:
Reflexiones sobre nuevos perfiles híbridos de atención en medios sociales (#SocialAgent) y 5 grupos de actividades y competencias clave en la gestión de medios sociales y operaciones Social Customer Service.- SCS.
«Los modelos de relación y atención al cliente social (“Social Customer Services”.-SCS) y la gestión del propio medio social requieren hoy día de nuevas habilidades y destrezas de los empleados que atienden al cliente, apareciendo nuevos roles y perfiles híbridos de frontal (Agente Social), entre “Gestor de Comunidad”- de su terminología inglesa “Community Manager”- y agente de Contact Center. El “Social Agent” ha de ser competente en actividades que van desde la escucha social a la vinculación del cliente.»
Decía el último informe “Future of Jobs” del “World Economic Forum”, que el top 5 de habilidades profesionales más demandadas por las empresas en 2020 sería: la resolución de problemas complejos, el pensamiento crítico, la creatividad, la gestión de personas y la buena coordinación con los demás. Que alce la mano el que piense que estas habilidades y destrezas nada tienen que ver con la atención y soporte de clientes en medios y redes sociales (RRSS).
En efecto, una empresa que no cuide el talento y empodere a sus empleados en el entorno de trabajo para demostrar esas habilidades, y más en las organizaciones de servicio (y plataformas de Contact Centers de las marcas), que tenga silos y funciones departamentales, con procesos CRM no alineados, y donde no exista una cultura de colaboración ni de compartición de conocimiento, difícilmente podrá evolucionar internamente hacia el “Social Business” y transformar sus procesos de relación con clientes hacia modelos centrados en el cliente, soportados por nuevos canales digitales y sociales, y que ofrezcan experiencias de servicio consistentes y multicanales.
Los modelos de relación y atención al cliente social (“Social Customer Services”.-SCS) requieren hoy día de nuevas habilidades y destrezas de los empleados que atienden al cliente, más allá de las competencias requeridas de atención en canales tradicionales unidireccionales y privados (1a1).
Transformación digital de la relación Cliente-Marca
Las organizaciones se enfrentan a nuevos retos y oportunidades derivados del cambio disruptivo y acelerado del ecosistema tecnológico y social global, producido por una mayor digitalización, híper-conectividad y ubicuidad de acceso a Internet y aplicaciones de negocio con dispositivos móviles.
El impacto de la tecnología, y la irrupción de plataformas colaborativas y medios sociales (redes sociales generalistas y corporativas, comunidades y foros, etc.) como nuevos canales de comunicación, conversación, colaboración y compartición de todo tipo de contenidos, está transformando, si no lo han hecho ya, tanto nuestra forma de trabajar y de relacionarnos entre semejantes como nuestros hábitos de compra y comportamiento como consumidores y clientes, más empoderados, técnicos y conectados, informados y exigentes, lo cual cambia drásticamente la relación Cliente-Marca, como se venía percibiendo.
Al final estamos hablando de un entorno con nuevos valores en la relación digital Cliente-Marca. Conceptos como #conversación, #comunicación, #colaboración, #compartición, #contexto y #contribución, hacen las relaciones más sociales, humanas y auténticas, en comunidades de interés que aportan valor tanto al cliente como a la empresa.
La evolución del Contact Center al “Customer Engagement Center”
En una cultura “Customer Centric” los “Customer Engagement Center” (CEC), como evolución de los Contact Centers tradicionales, se constituyen en el hub principal de la relación digital Cliente-Marca, con la misión de conseguir la vinculación y fidelización del cliente. Éstos centros, y los servicios soportados en ellos de gestión de la relación (CRM) y de la experiencia con clientes (CEM), son piezas clave en la transformación digital, e incluyen un conjunto de nuevas tecnologías y herramientas para el servicio y soporte a clientes, independientemente del canal de interacción, con un enfoque «omni-canal», y nuevos procesos y modelos organizativos, con perfiles de atención más empoderados y transversales a la organización.
El objetivo del CEC según Gartner no sólo es proporcionar servicio consistente mientras se mueve el cliente por los distintos canales de comunicación, incluido Social Media, reteniendo el contexto de la conversación, sino proporcionar reglas de negocio apropiadas para determinar la siguiente mejor acción, información o proceso a seguir con el fin de ofrecer servicios proactivos y conseguir el compromiso y vinculación (“Engagement”) del cliente.
Pensamiento y Tecnología. Dos palabras y conceptos clave ligados a los procesos corporativos de inteligencia competitiva/análisis de tendencias y de innovación empresarial en su más amplio espectro (tecnológica, de procesos, productos y servicios), que se retroalimentan el uno del otro.
La mayoría de las veces las funciones de Innovación y de liderazgo en pensamiento (del término inglés “Thought Leadership”) han estado lideradas y soportadas de forma disgregada en equipos y departamentos dependientes del CEO y CSO (Planificación y Estrategia), del CTO y CIO (Tecnología e Información), y/o del CMO, CCO y COO (Marketing, Clientes y Operaciones), con escasa coordinación entre los mismos hasta bien entrado el comienzo de este siglo.
Al igual que otros procesos corporativos de índole transversal como los de gestión de clientes, donde se tiene que tener una visión centralizada del cliente (“Customer centricity”) desde todas las áreas de negocio para poder ofrecer experiencias de interacción consistentes entre los distintos canales de contacto, servicio y compra-venta, los procesos de innovación y liderazgo en pensamiento son transversales a toda la organización. Recuperar esa centralidad y coordinación inter-departamental en la gestión de la innovación, y aprovechar la creatividad de empleados y colaboradores, supuso un primer paso en la década pasada con la adopción de Plataformas de Gestión de Ideas (PGIs), y el fomento de una cultura de participación.
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